Vous êtes en croissance. Alors pourquoi la trésorerie est-elle toujours tendue ?
C’est le casse-tête que je vous retire des épaules. Dès vos 30 premiers jours, vous verrez exactement quels produits et quels clients gagnent de l’argent — et lesquels le drainent en silence — pour que votre croissance se transforme enfin en trésorerie à la banque, pas en inquiétude supplémentaire. Un seul opérateur qui pilote les chiffres et l’opération, pour que vous cessiez de deviner et reveniez à construire.
- $470M+Valeur d’entreprise
- $220M+Flux de trésorerie disponible
- $5B+Chiffre d’affaires des plateformes dirigées
- 25+Ans en finance et opérations de direction
- 5Pays sous un seul modèle de gouvernance
Entreprises de taille moyenne et organisations dirigées par leurs propriétaires
Votre entreprise a grandi plus vite que sa façon d’être dirigée.
En savoir plus →Middle market adossé au private equity et transfrontalier
L’opération latino-américaine que le fonds n’arrive pas à voir clairement.
En savoir plus →Fondateurs, scaleups et les fonds derrière eux
L’opérateur qui met votre entreprise à l’échelle — et la fait atterrir de l’autre côté, nord ou sud.
En savoir plus →
Les questions qui vous empêchent de dormir
- Vous ne pouvez pas dire, avec certitude, quelle partie de l’entreprise gagne de l’argent — et laquelle en consomme discrètement.
- Une banque ou un investisseur demande vos chiffres, et cela se transforme en une course de trois semaines.
- Vous vendez plus que jamais, et pourtant la trésorerie est toujours tendue.
Pourquoi votre croissance continue de dévorer votre trésorerie — et comment nous l’inversons.
Tout ce qui fait fuir votre argent en silence — sous une seule personne.
Trésorerie et Finances
Reprenez le contrôle de la trésorerie et faites de vos chiffres quelque chose qu’une banque, un conseil ou un investisseur pourra croire — reporting, contrôles et direction financière intérimaire quand vous en avez besoin.
Marge et Commercial
Découvrez quels produits et quels clients gagnent vraiment de l’argent, corrigez les prix et cessez de payer vos fournisseurs plus que nécessaire.
Opérations et Chaîne d’Approvisionnement
Resserrez toute l’opération — achats, stocks, livraison et les systèmes qui les soutiennent — pour qu’elle grandisse sans se briser.
Et là où cela fait vraiment bouger le chiffre, les données et l’IA font le gros du travail — prévision, signaux d’alerte précoce et reporting qui se construit tout seul. Appuyé sur un programme exécutif de MIT Sloan en stratégie d’IA, achevé en 2026.
À un moment charnière ?
Une opération vient de se conclure, le poste de directeur financier est vacant, de nouveaux propriétaires veulent un plan, ou vous croissez plus vite que vos chiffres.
Ce qui change — et à quelle vitesse.
Cela commence par les trente premiers jours, parce que c’est là que tout devient enfin visible. À partir de là, nous installons, et nous tenons.
- Jours 1–30
Vous le voyez
Le Diagnostic : exactement où va l’argent, quelles parties de l’entreprise gagnent et lesquelles perdent en silence — et les trois décisions qui changent le tableau.
- Jours 31–60
Vous le sentez
Les corrections installées et en marche, pas recommandées dans un rapport — la trésorerie sous contrôle, des chiffres propres, et les contrôles dont une entreprise en croissance a besoin.
- Jours 61–90
Vous le gardez
Un rythme stable qui tient après mon retrait — ventes, opération et finances décidant ensemble, et des chiffres qui vous laissent enfin dormir.
S’il n’y a pas de constats actionnables avec un impact financier démontrable, il n’y a pas d’honoraires.
À quoi cela a ressemblé
Retail, cinq pays
Un distributeur retail de $5B présent dans cinq pays : plus de $470M de valeur créée sur vingt-sept projets, et $220M de trésorerie libérés de l’opération.
Distribution industrielle
Un distributeur de $100M en difficulté, redressé — marges en forte hausse, plus de $50M de créances clients en souffrance recouvrées, et un contrôle fiscal clôturé avec zéro constat.
Groupe de santé régional
Un groupe de santé régional : stocks réduits de plus de deux mois, constats dans un audit Big 4 passés de 40+ à 6 en un an, et de nouveaux systèmes en service dans deux pays.
Jaime Soria
Finances, opération et chaîne d’approvisionnement — dans une seule tête.
Vingt-cinq ans à diriger les finances et les opérations dans le retail, la distribution industrielle, la fabrication mondiale et la distribution en santé en Amérique latine. Chaque poste portait une responsabilité opérationnelle réelle — chaîne d’approvisionnement, achats, technologie, centre de services partagés — assignée par écrit, pas seulement implicite. Il a appris l’entreprise depuis le côté commercial avant de la diriger depuis le siège financier, et c’est pourquoi, avec lui, les chiffres et l’opération ne vivent jamais dans des têtes séparées.
- Programme Exécutif MIT Sloan — Intelligence Artificielle : Implications pour la Stratégie d’Entreprise (2026)
- MBA, INCAE Business School
- Ingénierie Commerciale — Économie et Administration des Entreprises
- PMP, Project Management Institute
Questions fréquentes
- Pourquoi à temps partagé plutôt qu’un recrutement à temps plein ?
- Parce que le travail n’est pas réparti de façon uniforme. Une entreprise de cette taille a besoin d’un jugement financier senior sur peut-être quinze décisions par mois, pas sur cinq cents. Recruter à temps plein pour couvrir quinze décisions, c’est payer pour la disponibilité plutôt que pour le jugement. Cela oblige aussi à recruter avant de savoir ce que le poste devrait être — ce qui est la manière la plus courante dont le premier recrutement d’un directeur financier tourne mal.
- Comment cela fonctionne-t-il entre les pays ?
- À distance d’abord depuis Panama City, sur site quand le mandat l’exige. Les horaires couvrent tous les fuseaux horaires des États-Unis et l’après-midi européen, de sorte qu’aucun jour n’est perdu à attendre une réponse. J’ai dirigé les finances et les opérations dans cinq pays sous un seul modèle de gouvernance ; la distance est une question de logistique, pas de capacité.
- Comment commence une mission ?
- Par un appel de 30 minutes, puis presque toujours par le Diagnostic Financier — jours 1 à 30. C’est délibérément une portée fixe : vous obtenez une vue complète de l’endroit où va l’argent avant que l’un ou l’autre ne s’engage à quelque chose de plus long. S’il n’y a pas de constats actionnables avec un impact financier démontrable, il n’y a pas d’honoraires.
- Remplacez-vous notre contrôleur de gestion ou notre comptable ?
- Non, et la distinction a son importance. Votre contrôleur de gestion produit les chiffres et le fait généralement bien. Mon travail est la couche au-dessus : ce que les chiffres signifient, quelle décision ils devraient changer, et ce qu’il faut installer pour que la réponse arrive avant la décision. Les contrôleurs de gestion l’accueillent généralement bien, car c’est la partie du poste pour laquelle on ne leur a jamais donné de moyens.
- Qu’en est-il de la confidentialité ?
- Un nombre limité de mandats simultanés, jamais deux dans la même position concurrentielle. Des clauses de confidentialité écrites dans chaque contrat de mission. Vous remarquerez que les résultats présentés sur ce site nomment trois employeurs et en anonymisent un quatrième — c’est le même standard qui vous est appliqué.
- Travaillez-vous avec des entreprises européennes ?
- Avec des groupes européens qui ont des opérations ou des projets d’expansion dans les Amériques, et avec des investisseurs européens qui entrent aux États-Unis. Le cabinet opère depuis le Panama et sert les Amériques ; je ne dirige pas de cabinet en Europe et n’en revendiquerais pas un.
- Combien cela coûte-t-il ?
- Cela se définit après le premier appel. Non pas par stratégie tarifaire, mais parce que la réponse honnête dépend de la forme du travail, et je préfère regarder l’entreprise avant de la chiffrer.
- Travaillez-vous dans des marchés complexes ou réglementés ?
- Oui — en tant que conseiller en finances et en opérations travaillant aux côtés de votre conseil juridique, et seulement là où la structure est licite et documentée. Je prépare la contrepartie et la structure de paiement, les projections et la data room pour qu’elles résistent à une banque ou à un régulateur. Je ne fournis pas de conseil juridique ni réglementaire ; tout ce qui nécessite un avis juridique relève de votre conseil, et les missions transfrontalières ou sur des marchés nouveaux, complexes ou réglementés sont conditionnées à cette validation écrite préalable.
Comment je travaille
D’abord le besoin
Je confirme qu’il existe un besoin réel avant de proposer quoi que ce soit. Aucune mission qui ne devrait pas exister.
Structure licite, toujours
Les paiements et les contreparties sont structurés par des canaux légitimes et documentés — jamais par des contournements. Tout ce qui a un poids juridique est validé par un conseil juridique qualifié avant d’être signé ou exécuté.
Indépendance
Si une opération, une contrepartie ou un marché ne tient pas, je le dis — avant que cela ne devienne votre problème.
